新冠肺炎疫情、芯片和原料短缺、物流中斷、俄烏沖突等危機，以及消費者偏好變化、新的監(jiān)管發(fā)展、對可持續(xù)性的要求，都給汽車供應鏈增加了額外壓力，車企到了在區(qū)域性和全球性層面重新審視傳統(tǒng)供應網絡能力的時候了。

近日，德勤發(fā)布最新報告《供應網絡優(yōu)化》，發(fā)現全球汽車供應鏈正面臨各方面涌來的巨大壓力，對供應網絡的設計、規(guī)劃和運營進行根本性反思已經勢在必行。圍繞互聯(lián)供應鏈的全面優(yōu)化方法，助力車企適應當下環(huán)境、增強韌性和靈活性，同時解鎖更多競爭優(yōu)勢。針對業(yè)內關注的汽車供應鏈相關熱點話題，德勤中國汽車行業(yè)主管合伙人周令坤、德勤管理咨詢中國合伙人劉浩在接受媒體采訪時給出如下回答。

提問：外部環(huán)境和內部商業(yè)模式都在改變，汽車行業(yè)如何優(yōu)化供應網絡？

◆德勤：做到三個轉變——觀念、方法、工具。

觀念上，傳統(tǒng)觀念認為供應鏈是以最低成本的方式滿足市場的最高需求，即成本中心，但新型觀念不再視成本為供應鏈中心，而是以競爭優(yōu)勢為中心。這種方法不僅能解決現有的供應鏈問題，還能將供應鏈從原來繁重的成本因素轉化為代表寶貴競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資產。以京東為例，其強大的供應鏈帶來的高效物流，能保證貨品的快速送達，成為京東與其他電商平臺競爭的差異化優(yōu)勢，這在汽車行業(yè)同樣適用。

方法上，一次性網絡設計方法退出舞臺，取而代之的是作為持續(xù)改進流程的戰(zhàn)略性網絡設計。以前汽車行業(yè)供應網絡的設計思路是，每幾年根據市場情況變化重新建立和優(yōu)化網絡，每一次重建和優(yōu)化都需要巨大投入，而新的持續(xù)性動態(tài)網絡規(guī)劃和設計，則能更好地順應需求的改變，通過采用持續(xù)網絡再設計方法，將戰(zhàn)略決策和日常運營供應管理融入到永久改進的良性循環(huán)中。

最后，創(chuàng)新工具、互聯(lián)供應鏈技術和自動化等領域的新型技術，能力幫助企業(yè)從數字化中獲益，并提供高質量的實時數據支持其優(yōu)化工作。德勤為優(yōu)化工作開發(fā)了多項專有工具：Deloitte IlluminateTM創(chuàng)造供應鏈可見性并通過經人工智能技術分析的實時數據生成可執(zhí)行的洞察；Deloitte Supplier 360 ° Control TowerTM通過儀表板和特定角色接口，提供實時風險監(jiān)測和供應控制；Deloitte Delivery CentreTM幫助管理合作伙伴，包括質量控制和能力監(jiān)控。最后，德勤的ESG Management Service將解決供應鏈中所有重要的可持續(xù)性問題，如治理、碳足跡、供應追蹤等等。

提問：上汽、吉利等車企開始投資芯片產業(yè)，新形勢下，車企和供應商之間是怎樣的關系？

◆德勤：從成本結構來看，芯片在汽車成本中的比例上升非?？?，甚至已經超過了動力電池；從戰(zhàn)略意義來看，電動智能汽車對芯片的依賴性越來越高，智能座艙的普及和各種復雜功能的應用，都離不開芯片的支撐和賦能。

“芯片危機”剛剛出現的時候，車企更多將其作為一種典型的供應鏈風險來管理，但現在芯片的地位已經上升到不亞于動力電池的戰(zhàn)略位置。

未來，車企與芯片廠商之間不再是簡單的供應關系，而是共贏的關系，芯片能力是車企必須構建的生態(tài)能力中的重要一環(huán)。車企既可以通過芯片實現功能訂閱收費，開啟新的商業(yè)模式；也需要在汽車功能變得越來越復雜、定制化成為一種需求的大趨勢之下，讓芯片供應商更早地參與到汽車產品的設計之中。

提問：車企在優(yōu)化供應網絡時該如何看待成本支出？

◆德勤：第一，在重構供應鏈的過程中，成本最優(yōu)不是唯一的考量因素，如何保持供應網絡的韌性、靈活性，能基于終端客戶的需求快速響應也是重要的衡量指標。第二，與國際車企善于利用全球資源相比，國內車企才剛剛走出國門，還需在重構全球供應網絡時，尋找合適的資源和人才。

的確，構建面向未來的新型供應網絡，一定會有額外的成本支出。但值得注意的是，過去汽車行業(yè)的供應鏈管理方式得心應手，然而在多重新風險因素疊加的情況下，這一套供應鏈管理模式則顯得過于僵化。這種僵化在芯片短缺、地緣政治風險、疫情反彈等時刻體現得更加明顯，有些車企在特殊時期為了獲得芯片及部分關鍵零部件，為此付出的成本高達幾億元甚至幾十億元，可謂得不償失。如此看來，面向未來的新型供應網絡搭建的成本付出是值得的。

提問：汽車業(yè)引以為傲的精益生產模式過時了嗎？

◆德勤：類似于豐田的精益生產模式過去多年在汽車行業(yè)備受追捧，不少企業(yè)還在樂此不疲地追求其極致性。但精益生產模式的弊端在于，第一對供應商的穩(wěn)定性有很高的要求，萬一供應節(jié)奏打破，對車企的影響相當直接；第二，產能受限，難以應對突然出現的大量新訂單；第三，因為“零庫存”，所以批量采購的成本優(yōu)勢也不明顯。

事實上，精益生產模式的弊端并非如今才暴露出來，而是早在歐洲罷工時期已經顯現出供應鏈斷裂的風險。并非“零庫存”好，也并非高庫存好，而是當車企做出決策后，供應鏈能支撐其決策的執(zhí)行為好。新四化趨勢越來越明顯，業(yè)務模式和供應鏈體系都發(fā)生了很大變化，唯一解決辦法就是面向未來重新設計新型供應體系。

提問：新型供應網絡如何做到成本、安全和效率的平衡？

◆德勤：這對于車企來說是一個長期課題，可以改單一的定點模式為兩家供應商，或者更多選擇本土供應商，以及在工廠布局時通過工具模型的測算匹配周邊供應商。

事實上，供應網絡的設計應以這些能力為導向，而非傳統(tǒng)的物理節(jié)點和職能嵌入（例如制造、物流、稅務和庫存）；物理節(jié)點是供應鏈能力的載體，節(jié)點布局只是能力布局的物理體現，應針對新的需求，根據競爭優(yōu)先級，重新配置現有節(jié)點并為其配備必要能力，而不是盲目的創(chuàng)造新的節(jié)點。

采用以能力為導向的持續(xù)網絡設計方法是一個重要進步，通過打破傳統(tǒng)的按職能區(qū)分的能力邊界，對能力進行動態(tài)的重新配置能幫助企業(yè)能夠快速應對需求波動。這種方法具備數據驅動的端到端敏捷性以及超強的適應性，能夠滿足擁有全球業(yè)務的成熟公司的需求。

未來，戰(zhàn)略供應網絡設計和日常運營供應管理將越來越多地融合在由數據驅動的全面持續(xù)優(yōu)化流程中，創(chuàng)造優(yōu)異成果。對汽車企業(yè)和其他類似企業(yè)而言，打造既符合當下市場行情，又能應對未來供應沖擊和需求趨勢的供應網絡將成為關系存亡的重要問題。供應網絡優(yōu)化雖然任重道遠，卻也充滿機遇。