01拐點已來
圖1 2011-2021（1-11月）中國挖掘機銷量
挖掘機行業(yè)3月份單月銷量79035臺，再創(chuàng)歷史新高，從4月份開始，國內(nèi)銷量41100臺，同比下降5.24%。
挖掘機2011-2021(1-11月)年銷量如圖1所示，從圖1可以看出：
2011年是我國挖掘機行業(yè)銷量的第一高峰，全年銷量達178352臺。進入2012年，隨著全球經(jīng)濟復蘇乏力，國內(nèi)經(jīng)濟增速和固定資產(chǎn)投資增速均呈現(xiàn)放緩趨勢，工程機械行業(yè)經(jīng)歷了近5年的持續(xù)深度調(diào)整，優(yōu)勝劣汰效應顯現(xiàn)，市場份額集中度呈不斷提高，行業(yè)進入漫長的下行周期，2015年挖掘機全年銷量僅56349臺，與2011年高峰相比下滑達68.4%，可謂慘烈！2016年下半年以來，國內(nèi)外經(jīng)濟企穩(wěn)復蘇勢頭明顯，受基建投資增速與PPP項目落地執(zhí)行率提升、設(shè)備更新升級的影響，工程機械行業(yè)的市場需求回暖，行業(yè)步入緩慢復蘇通道，整體盈利水平逐步上升。2018年挖掘機行業(yè)突破2011年高點，全年銷量達203420臺。2020年，新冠疫情突發(fā)，我國政府采取果斷措施，迅速有效控制疫情，推動復工復產(chǎn)；受下游基建需求拉動、國家加強環(huán)境治理、設(shè)備更新需求增長、人工替代效應等因素推動，工程機械行業(yè)實現(xiàn)快速增長，2020年挖掘機銷量全線飄紅，全年銷量高達327605臺。即使在2021年持續(xù)8個月下滑的情況下，銷量再破紀錄已成定局。
2011-2021（1-11月）年月銷量如圖2所示：
2011-2021（1-11月）年11年間，每年的3月份銷量均是全年最高，占比較大，2011年3月份44150臺，全年占比25%，即使在挖掘機銷量底部的2015年，3月份銷量也達到了11516臺，仍占比20%。2019年3月份銷量突破2011年前期高點，單月銷量44278臺，占比19%。2020年和2021年3月份連續(xù)突破高點，刷新紀錄，銷量分別為49408臺和79035臺，占比分別為15%和25%。國產(chǎn)品牌市場占有率也從2016年的46%提升到2021年的68%。
圖2(a) 2011-2021（1-11月）挖掘機月銷量變化
圖2(b) 2011-2021（1-11月）挖掘機月銷量
國內(nèi)挖掘機龍頭企業(yè)三一重工挖掘機毛利潤如圖3所示，從圖3可以看出，三一挖掘機的毛利率連年維持高位，從2011年的30%增加到2020年的34.6%，2017年曾達到40.6%的高位，2021年中報披露挖掘機毛利率為31.91%。這也反映出一方面原材料成本上漲吞噬企業(yè)利潤，另一方面可能也與行業(yè)愈演愈烈的價格競爭相關(guān)。
圖3 三一挖掘機歷年毛利率/%
從以上數(shù)據(jù)可以看出，我國挖掘機行業(yè)拐點已到，下行周期持續(xù)時間仍有待觀察，但如此大的存量市場再期待大幅增長不太現(xiàn)實。
02 多收“三五斗”，代理商增收不增利
我國挖掘機市場的快速發(fā)展，離不開經(jīng)銷商的努力，在銷量大幅增長的同時，處于市場流通領(lǐng)域的代理商卻在火熱的市場中感覺寒氣襲人。2020年中國工程機械代理商凈利潤分布如圖4所示，從圖中可以看出，2020年26.9%的挖掘機代理商出現(xiàn)虧損。銷量屢破紀錄的同時，代理商盈利明顯與市場表現(xiàn)不符，這也反映了挖掘機價格競爭日趨白熱化，進入2021年這種情況更趨激烈。江蘇力好工程機械有限公司董事長龍輝指出，2021年價格戰(zhàn)從小挖延伸到中大挖，導致中挖機型也出現(xiàn)虧損，大挖毛利下降，同時價格戰(zhàn)、商務戰(zhàn)并舉，代理商虧損比例達到39.2%。通過代理品牌補貼，企業(yè)可以正常運轉(zhuǎn)的占比31.1%，微盈利25.61%，自身盈利僅占比3.66%。
圖4 2020年代理商盈利占比/%
● 一方面是銷量增長，主機制造企業(yè)賺的盆滿缽滿；
● 一方面很多代理商卻沒有賺到錢，而且大面積虧損！多收“三五斗”，增收不增利，豈非咄咄怪事。
03下行周期下的代理商生存之道
落筆的同時，筆者眼前彷佛又出現(xiàn)了2020年在長沙舉辦的挖掘機行業(yè)年會，依然是龍輝董事長在提醒挖掘機行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)“堰塞湖”，然而激烈的價格戰(zhàn)猶如穿上了“紅舞鞋”一樣無法停下來。而在諸多非理性競爭因素影響行業(yè)的同時，2021年新冠疫情多地散發(fā)，原材料成本大幅上漲、物流運輸成本上漲、拉閘限電、開工率不足等加速了挖掘機下行周期的到來。一切都來得似乎猝不及防，又彷佛順理成章。唯一不變的考驗依舊是持續(xù)下行的市場周期中相關(guān)各方如何生存。是否在經(jīng)過上一輪洗禮后控制風險，多收并舉還是依舊在“狼”來時只能聽之任之。存活成為2021年我國工程機械行業(yè)的關(guān)鍵詞，而這一點對于代理商尤為現(xiàn)實。
北京恒日工程機械有限公司董事長楊馳升認為：
企業(yè)做強比做大重要一百倍，代理商所有的業(yè)務邊界都應該在自己有實力掌控的范圍內(nèi)經(jīng)營。之前深刻的教訓告訴代理商要把價格競爭轉(zhuǎn)變到提高精益管理、風險控制上面，降低運營成本、盤活客戶資源。代理商必須把提高運營效率和服務做好，配件和后市場也可以發(fā)展成為戰(zhàn)略業(yè)務，可以作為獨立的業(yè)務跨品牌、跨區(qū)域經(jīng)營，可以走出國門，代理商通過有效的合作，把后市場做到“巨強”、“巨大”。
浙江立洋機械有限公司董事長曹衛(wèi)國認為：
代理商以整機銷售毛利為主營的商業(yè)模式已被顛覆，面對市場下行周期一定要做好客戶逾期的壓力測試和現(xiàn)金流的預先準備。應該重視存量巨大的后市場配件和技術(shù)維修的價值的合理變現(xiàn)。代理商要培養(yǎng)自己的核心競爭力，鍛造自身價值。
華北利星行機械首席執(zhí)行官羅東認為：
代理商對工程機械行業(yè)價值不可替代；代理商有機會在競爭激烈的環(huán)境下有可能做得更好?？ㄌ乇死談?chuàng)立的第一天，就提出了“ACROSS THE TABLE”，之所以會成為全球最大的工程機械制造商，代理體系是其最核心的競爭力之一。因此，在羅東看來，好的代理商體系是培育出來的，這樣的體系對制造商有長遠的價值；代理商應貫徹品牌制造商的戰(zhàn)略，長期持續(xù)投入是代理商應有之義；服務收費是對高技能勞動和行業(yè)原有價值鏈的尊重。
以卡特彼勒為例，2009年是其遇到的經(jīng)濟環(huán)境最為艱難的一年，所服務的行業(yè)遭遇了最殘酷的重創(chuàng)，銷售收入直線下滑。遭受全球經(jīng)濟危機時，卡特彼勒即刻實施公司的低谷計劃，降低生產(chǎn)水平，并根據(jù)縮減的規(guī)模相應降低生產(chǎn)成本。公司綜合服務業(yè)務則有效緩解了經(jīng)濟衰退所造成的影響，在2009年全年銷售收入中占比上升至46%。其次，在聚焦內(nèi)部的同時延伸價值鏈，在2008年末和2009年年初，允許代理商取消訂單，這一舉措幫助代理商清理庫存，降低資產(chǎn)負債，極大降低了代理商的經(jīng)營風險。把代理商的發(fā)展作為一個有機的組成部分；在具體的經(jīng)營中，完善有效的工具和系統(tǒng)來培養(yǎng)與協(xié)助代理商成長和進步。最終成功走出了困境。
《卡特彼勒之道》一書在其中一章中，全面闡述了代理商與卡特彼勒之間所形成的堪稱“執(zhí)子之手，與子偕老”的相知、相敬、相融的關(guān)系。完善的代理商網(wǎng)絡是卡特彼勒保證占有較高市場份額的主要手段之一。20世紀80年代，卡特彼勒的高層管理團隊得出結(jié)論：“代理商網(wǎng)絡可以為公司提供他人難以效仿的競爭優(yōu)勢。”
工程機械行業(yè)深度調(diào)整的5年，我們都在為明天能否存活而掙扎。而在持續(xù)增長的6年市場中，反倒迷失了方向。北京大學陳春花教授在《價值共生》一書中指出，“在數(shù)字時代企業(yè)戰(zhàn)略應該怎么調(diào)整？最大的一個調(diào)整就是從競爭邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯。要樹立長期主義的價值觀，因為只有長期主義的價值觀才讓能夠我們超越變化。”這句話同樣適用于走到今天的我國工程機械行業(yè)，競爭雖無處不在，但摒棄內(nèi)卷，維護行業(yè)健康良性發(fā)展，價值共生才是面對下行周期的生存之道！
