代工廠的出現(xiàn)是以更高效可批量的制造優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈效率，其產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、技術(shù)迭代 速度、人力依賴程度以及政策等因素與產(chǎn)業(yè)鏈的分工和議價(jià)密切相關(guān)。不同品類不同消 費(fèi)屬性下，企業(yè)根據(jù)自身資源稟賦和發(fā)展階段形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的布局，形成不同的創(chuàng)收和 盈利模式。當(dāng)前消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中常見的生產(chǎn)模式包括 OEM、ODM、OBM，三種模 式的差別在于代工廠商的角色逐步深化，即從單純的制造加工到研發(fā)設(shè)計(jì)再到擁有自主 品牌，廠商的核心競爭力逐漸增強(qiáng)。具體對(duì)比來看：
OEM（Original Equipment Manufacture，原始設(shè)備制造商）：俗稱“貼牌生產(chǎn)”， 在該模式下品牌商擁有核心技術(shù)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)及銷售渠道控制，生產(chǎn)商僅 接受委托進(jìn)行生產(chǎn)，最后貼牌出售。該模式中的代工廠商競爭激烈，容易被替代， 核心競爭力一般體現(xiàn)在通過成本、規(guī)模以及生產(chǎn)技術(shù)形成優(yōu)勢。
ODM（Original Design Manufacturer，原始設(shè)計(jì)制造商）：俗稱“設(shè)計(jì)生產(chǎn)”，是 指生產(chǎn)商按照委托方的要求進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，或技術(shù)和設(shè)計(jì)被其他企業(yè)看中，生 產(chǎn)商享有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在產(chǎn)品制造完成后交由品牌商貼牌銷售。該模式下代工廠具備 研發(fā)設(shè)計(jì)壁壘，并能夠分擔(dān)上下游廠商的研發(fā)成本。
OBM（Original Brand Manufacture，原始品牌制造商）：是指生產(chǎn)商擁有自主品 牌，在具備設(shè)計(jì)能力與生產(chǎn)技術(shù)的前提下?lián)碛凶灾髌放坪弯N售渠道，從而自主進(jìn)行 設(shè)計(jì)和開發(fā)新品并自主進(jìn)行生產(chǎn)。
根據(jù)微笑曲線理論，制造業(yè)附加價(jià)值最高的部分位于研發(fā)設(shè)計(jì)和營銷品牌兩端，而處于 中間環(huán)節(jié)的加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)附加值最低。代工廠從事低附加值的原材料基礎(chǔ)加工和中間產(chǎn) 品制造，企業(yè)利潤率低，存在向兩端延伸的天然動(dòng)力，早期家電企業(yè)整體呈現(xiàn)出 OEM-ODM-OBM 的路徑變換模式。
以新寶股份為例：
公司以 OEM 模式起家，1995 年成立后主營業(yè)務(wù)為歐美品牌代工出口；
由于行業(yè)競爭激烈，OEM 成本優(yōu)勢空間逐漸變窄，公司 2000 年左右開始向 ODM 轉(zhuǎn)型，ODM 業(yè)務(wù)所占比重逐漸上升，至 2010 年底 ODM 模式下的主營業(yè)務(wù)收入占 比達(dá) 70%；
憑借多年代工業(yè)務(wù)積累的研發(fā)設(shè)計(jì)及產(chǎn)品制造優(yōu)勢，公司 2009 年起逐步在國內(nèi)市場 和東南亞市場拓展 OBM 模式，以自主品牌 Donlim（東菱）、獨(dú)家代理海外品牌 Morphy Richards（摩飛）開啟內(nèi)銷增長路線。
家電行業(yè)兼具制造與消費(fèi)屬性，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、迭代速度較慢，為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈效率， 不同企業(yè)根據(jù)自身資源稟賦和發(fā)展階段形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈部分環(huán)節(jié)的布局，形成不同的創(chuàng)收 和盈利模式。
梳理整體產(chǎn)業(yè)鏈模式來看，家電行業(yè)上游原材料及核心零部件集中度分散，并未形 成依賴性很強(qiáng)的供應(yīng)關(guān)系；中游家電制造商規(guī)模龐大、格局優(yōu)秀，企業(yè)掌握產(chǎn)品定 價(jià)權(quán)，毛利率高且盈利空間較大；下游渠道完善，家電廠商對(duì)渠道掌控力強(qiáng)，內(nèi)外 銷需求仍有擴(kuò)充空間。
細(xì)分各賽道來看，不同的子行業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力存在差異，其中白電、廚電等 大家電賽道產(chǎn)業(yè)鏈高度整合，而小家電、黑電行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較為分散，仍存在以代工 為主導(dǎo)的生產(chǎn)模式。
細(xì)分各板塊主要上市公司，我們將企業(yè)的運(yùn)營模式劃歸為兩大類：
1）生產(chǎn)與品牌運(yùn)營分離的分工模式，并具體有以生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)為主的生產(chǎn)/代工商和以品牌運(yùn)營為主 的品牌商兩類角色；
2）研產(chǎn)銷一體的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。
總結(jié)來看，當(dāng)前家電上市公司中集中度最高、產(chǎn)業(yè)鏈最完整的白電、廚電行業(yè)多為全產(chǎn)業(yè)鏈模式，而具備成熟代 工廠運(yùn)營的分工模式則多為小家電、黑電企業(yè)。值得注意的是，家電行業(yè)中代工廠 商向全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營延伸、拓展自主品牌業(yè)務(wù)成為普遍發(fā)展路徑，即 OEM 到 ODM 再 到 OBM，例如新寶、科沃斯、北鼎、萊克等企業(yè)各自均由早期的代工業(yè)務(wù)，向自主 品牌業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，其具體程度及時(shí)間有所不同，整體發(fā)展勢頭正盛。
我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)家電企業(yè)存在由生產(chǎn)制造向品牌自建環(huán)節(jié)延伸的趨勢，即順應(yīng)微笑曲線發(fā)展路徑，由低價(jià)值環(huán)節(jié)向兩端更高價(jià)值環(huán)節(jié)拓展，最終形成全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營 模式（即由分工模式向全產(chǎn)業(yè)模式延伸）。而與之相對(duì)應(yīng)的是，少有品牌運(yùn)營商擴(kuò) 充生產(chǎn)線向重資產(chǎn)模式布局。
二、驅(qū)動(dòng)分析：家電企業(yè)由生產(chǎn)向品牌拓展的驅(qū)動(dòng)因素是什么？
基于上文分析，當(dāng)前小家電賽道充斥著成熟代工廠商，向自主品牌業(yè)務(wù)拓展成為其普遍 的發(fā)展路徑；以白電為代表的大家電賽道多為全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營模式，但其形成并非與生俱 來，也經(jīng)歷了由生產(chǎn)環(huán)節(jié)向品牌建設(shè)拓展的歷程。我們對(duì)不同的家電賽道分別進(jìn)行復(fù)盤 分析，以期探究其運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變歷程的根本動(dòng)因。
（一）白電：回看龍頭歷史，品牌樹立成為共性追求
由于早期國內(nèi)工業(yè)制造及消費(fèi)市場發(fā)展并不完善，家電企業(yè)由生產(chǎn)制造起家為常規(guī)路徑。 后期隨著渠道鋪設(shè)逐步完善，企業(yè)直接觸達(dá)消費(fèi)者變?nèi)菀祝嵘放屏Τ蔀榘纂婟堫^的 共性追求。其中，美的集團(tuán)依托收并購、資源整合實(shí)現(xiàn)全品類擴(kuò)張，進(jìn)而謀求自主品牌 份額提升；海爾智家、格力電器則以堅(jiān)定樹立自主品牌為終局目標(biāo)，在企業(yè)發(fā)展早期即 深化品牌建設(shè)。
1、美的集團(tuán)：從生產(chǎn)制造基礎(chǔ)環(huán)節(jié)向自主品牌集群拓展
美的集團(tuán)前身成立于 1968 年，80 年代起公司正式進(jìn)入家電行業(yè)，并成為中國最早布局 空調(diào)制造領(lǐng)域的企業(yè)之一。1988 年公司成為廣東省首家獲得自營進(jìn)出口權(quán)的公司，逐步 開始為海外品牌做代工生產(chǎn)。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司主營業(yè)務(wù)類型迅速向冰箱、洗衣 機(jī)、小家電、廚電等多品牌、全品類方向拓展，當(dāng)前公司主要品類均位居行業(yè)份額前三。
梳理美的集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)業(yè)鏈整合的主要步驟：在公司五十多年歷程中，早期由于渠 道能力欠缺，只能依托渠道商銷售，此時(shí)公司定位側(cè)重于生產(chǎn)制造商，并通過整合上下 游產(chǎn)業(yè)鏈資源提升生產(chǎn)能力。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，渠道觸達(dá)通路拓寬，品牌力成為最直 觀的護(hù)城河，公司開始側(cè)重渠道搭建、通過收并購擴(kuò)充品牌多元化實(shí)力。具體來看：
上世紀(jì) 80 年代，美的由為東南亞市場代工電風(fēng)扇業(yè)務(wù)正式入局家電，并在同一時(shí)期 開始布局空調(diào)生產(chǎn)。
90 年代，美的在生產(chǎn)早期便成立威靈控股、與日本三洋合作生產(chǎn)電機(jī)，同時(shí)收購美芝布局壓縮機(jī)業(yè)務(wù)，為日后業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)能擴(kuò)大的同時(shí)降本增效打下良好上游基礎(chǔ)。 該階段，美的已進(jìn)行早期白電相關(guān)核心零部件覆蓋。
2000-2010 過程中，產(chǎn)業(yè)鏈端美的通過生產(chǎn)磁控管、變壓器等零部件為日后小家電領(lǐng) 域發(fā)展打下基礎(chǔ)；業(yè)務(wù)層面公司大量整合收購、并購、擴(kuò)產(chǎn)，迅速豐富冰箱、洗衣 機(jī)等業(yè)務(wù)單元，滲透多元賽道。
2010 年至今，公司進(jìn)一步抓取下游渠道環(huán)節(jié)利潤，全方位布局產(chǎn)業(yè)上下游，輔以智 能化、數(shù)字化進(jìn)行全局改造。公司先后納入安得物流、安川電機(jī)、庫卡機(jī)器人等業(yè) 務(wù)模塊，并以智能家居為導(dǎo)向布局大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域；另一方面，公司迎合消費(fèi) 出海風(fēng)向，以收購的方式迅速進(jìn)入海外市場，享受現(xiàn)成的渠道、客戶資源。
2021 年公司戰(zhàn)略進(jìn)一步升級(jí)為“科技領(lǐng)先、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、用戶直達(dá)、全球突破”，明 確了公司產(chǎn)品升級(jí)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、海外自主品牌突破的決心。
通過復(fù)盤美的集團(tuán)發(fā)展路徑可以發(fā)現(xiàn)，與“微笑曲線”理論相呼應(yīng)，公司主營業(yè)務(wù)由家 電生產(chǎn)制造等低價(jià)值環(huán)節(jié)不斷向研發(fā)設(shè)計(jì)、自主品牌樹立等高價(jià)值環(huán)節(jié)拓展，收入利潤 規(guī)模、盈利水平均穩(wěn)定提升。公司整體呈現(xiàn)兩條發(fā)展主線：
并購?fù)卣蛊放平Y(jié)構(gòu)：在美的集團(tuán)的成長路徑中，收并購成為主要的途徑之一，其并購足跡遍布國內(nèi)、日本、德國、美國、意大利，公司規(guī)模從百億元快速增長到千億 元，產(chǎn)業(yè)鏈也從最初的單一化產(chǎn)品發(fā)展到如今的多品類多品牌產(chǎn)品，并在全球市場 建立了協(xié)同優(yōu)勢。目前美的旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、東芝、華凌、威靈、安得、COLMO、 Carrier、Eureka、KUKA、Swisslog、Servotronix、AEG 等十余個(gè)國內(nèi)外知名品牌。
產(chǎn)業(yè)鏈整合意識(shí)超前：美的作為全品類龍頭企業(yè)較早開始整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，早在上 世紀(jì) 90 年代公司即已通過一系列收并購措施切入壓縮機(jī)、電機(jī)領(lǐng)域。當(dāng)前公司上下 游體系完備，壓縮機(jī)、電機(jī)、生產(chǎn)、渠道、物流等全產(chǎn)業(yè)鏈的縱深布局均為公司生 產(chǎn)經(jīng)營、份額競爭帶來助益。
當(dāng)前美的海外業(yè)務(wù)仍以代工生產(chǎn)為主要收入，但整體自主品牌出海趨勢確定。當(dāng)前美的 外銷收入中約三分之二仍為代工業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，我們認(rèn)為一方面由于海外市場對(duì)當(dāng)?shù)仄放朴?戶黏性較高；另一方面，美的代工業(yè)務(wù)生產(chǎn)線完備、技術(shù)成熟，仍具備充足產(chǎn)能，可以 貢獻(xiàn)大量銷售收入。疫情以來海外家電生產(chǎn)供應(yīng)受挫，疊加跨境電商蓬勃發(fā)展，均為國 內(nèi)家電品牌登陸海外市場創(chuàng)造極佳窗口期。長遠(yuǎn)來看，公司將自主品牌出海作為重要戰(zhàn) 略目標(biāo)，美的海外業(yè)務(wù)自主品牌占比提升趨勢確定，有望帶動(dòng)整體盈利水平提升。
2、海爾智家：以終局為目標(biāo)，堅(jiān)定布局自主品牌
海爾在發(fā)展早期便制定“名牌化戰(zhàn)略”，堅(jiān)持自產(chǎn)自銷、打造品牌形象；在多元化、國 際化戰(zhàn)略期間，公司進(jìn)軍全球市場時(shí)也仍以高投入、高風(fēng)險(xiǎn)從零搭建自主品牌。時(shí)至今 日，海爾智家憑借七大品牌已基本完成海外市場拼圖，公司海外收入近 100%為自有品牌， 堅(jiān)持“當(dāng)?shù)匮邪l(fā)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售”的“三位一體”戰(zhàn)略，使海外大區(qū)擁有極高自 主性。
梳理海爾整合產(chǎn)業(yè)鏈資源的主要步驟：
海爾多元布局覆蓋上下游，自主把控形成完備產(chǎn)業(yè)鏈。在公司經(jīng)營過程中，海爾先 后在上游成立特種鋼板研發(fā)公司等原材料供應(yīng)、模具廠等生產(chǎn)制造，在下游成立重 慶海爾家電銷售、日日順物流等渠道、服務(wù)公司，形成嚴(yán)謹(jǐn)結(jié)構(gòu)閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi) 部自研自產(chǎn)。
長遠(yuǎn)視角不走捷徑，深思熟慮自主創(chuàng)牌。在進(jìn)行全球化拓張過程中，海爾并未利用 代工訂單快速獲得海外收入，而是選擇直接依托自主品牌打入海外市場。前期大量 的資源投入給公司財(cái)報(bào)端帶來明顯壓力——盡管 2016 至 2019 海爾海外營收三年 CAGR 達(dá)9.7%，其毛利率卻一直顯著低于可比公司。但隨著海爾海外業(yè)務(wù)過渡完畢、 運(yùn)營優(yōu)化，海爾旗下品牌在全球各區(qū)域市場占有率持續(xù)提升，自主品牌更具區(qū)域市 場盈利穩(wěn)定性，海外利潤率存在大幅提升空間。
品牌形象至上，堅(jiān)決拒絕代工。2019 年《ZNDS 咨訊》上一篇介紹海爾將為小米代 工冰箱的文章引起熱議，海爾當(dāng)即發(fā)表聲明否認(rèn)并追究相關(guān)法律責(zé)任。我們認(rèn)為此 舉一定程度上反映了海爾堅(jiān)持自主品牌的決心以及不做代工業(yè)務(wù)的堅(jiān)定態(tài)度，相關(guān) 代工傳聞會(huì)損害品牌獨(dú)立性。
（二）小家電：代工轉(zhuǎn)品牌的成功案例屢見不鮮
與白電完整產(chǎn)業(yè)鏈模式不同的是，小家電賽道中當(dāng)前仍充斥著眾多代工生產(chǎn)商。我們總 結(jié)了小家電行業(yè)的特點(diǎn)，品類更新快、參與企業(yè)多、規(guī)模小、大促消費(fèi)特征等共同使得 行業(yè)更加適用代工生產(chǎn)模式。
小家電品類迭代速度快，對(duì)產(chǎn)線調(diào)整能力提出要求。小家電細(xì)分品類數(shù)量眾多，近 年來線上渠道發(fā)展更是創(chuàng)造了長尾市場發(fā)展的契機(jī)。根據(jù)阿里平臺(tái)數(shù)據(jù)口徑，2020 年小家電品類數(shù)量共近 100 個(gè)，其中規(guī)模小、種類新的長尾品類層出不窮。據(jù)央視財(cái)經(jīng)稱，2016 年小家電新品開發(fā)周期約 1 整年，但現(xiàn)在一般品類從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品定 型周期已縮短到 60 天，復(fù)雜品類也僅需 120 天左右的開模時(shí)間，對(duì)生產(chǎn)廠商短時(shí)間 迅速更新模具、布置生產(chǎn)的能力提出極大要求。
小家電新進(jìn)入競爭者眾多，成立時(shí)間短、資本薄弱的企業(yè)存在生產(chǎn)壓力。近年來新 媒體、內(nèi)容平臺(tái)等營銷方式爆發(fā)為小家電賦予互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營屬性，互聯(lián)網(wǎng)小家電品牌 頻出，行業(yè)參與企業(yè)數(shù)量日漸增長。但該類企業(yè)大多成立較晚、資本相對(duì)薄弱，并 不具有制造基礎(chǔ)。代工業(yè)務(wù)良好解決這一痛點(diǎn)，使其可以在輕資產(chǎn)模式下高效運(yùn)作， 將精力集中投放于技術(shù)研發(fā)和品牌營銷。
小家電具有大促消費(fèi)特征，對(duì)生產(chǎn)、存貨等環(huán)節(jié)提出挑戰(zhàn)。每年的 618、雙十一等 電商促銷周期中，小家電都成為家電板塊當(dāng)之無愧的引爆點(diǎn)，周期性生產(chǎn)需求亦對(duì) 生產(chǎn)環(huán)節(jié)造成挑戰(zhàn)，依托代工生產(chǎn)能夠有效將旺季生產(chǎn)壓力以及淡季庫存壓力轉(zhuǎn)嫁。
我們梳理近二十年來主要小家電企業(yè)的發(fā)展歷史發(fā)現(xiàn)，與白電企業(yè)追求品牌建設(shè)的路徑 相似，小家電企業(yè)由代工轉(zhuǎn)創(chuàng)牌的成功案例也屢見不鮮。上世紀(jì) 90 年代，我國家電行業(yè) 處于早期起步階段，外資品牌占據(jù)主要消費(fèi)市場，國內(nèi)小家電廠商多以代工生產(chǎn)切入。 例如，蘇泊爾起初為雙喜壓力鍋廠代工，科沃斯、新寶、北鼎等成立時(shí)均主營外銷代工 生產(chǎn)。2000 年前后，小家電代工廠商向自主品牌轉(zhuǎn)型大潮漸起，例如新寶、北鼎設(shè)立自 主品牌，科沃斯開始獨(dú)立研發(fā)掃地機(jī)器人等，成功案例屢見不鮮。
綜合以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)于成立較早的家電企業(yè)而言，其成長路徑是伴隨著國內(nèi)制造 業(yè)與消費(fèi)市場的興起而共同發(fā)展的。早期國內(nèi)工業(yè)處于起步階段時(shí)，家電企業(yè)多以生產(chǎn) 制造商角色入局。伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，公司開始尋求高價(jià)值環(huán)節(jié)帶來的溢價(jià)空間，通過 自主創(chuàng)立品牌、自建渠道資源、整合產(chǎn)業(yè)鏈資源等方式，建設(shè)品牌壁壘成為家電企業(yè)殊 途同歸的選擇。
（三）小米模式：品牌價(jià)值大于生產(chǎn)的現(xiàn)象級(jí)創(chuàng)新
近年來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、科技創(chuàng)新企業(yè)憑借強(qiáng)大的品牌、渠道能力，依托代工生產(chǎn)迅速跨界 入局家電行業(yè)，其中以小米為典型案例。小米生態(tài)鏈公司負(fù)責(zé)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、物料采購、 生產(chǎn)和供貨，小米集團(tuán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的宣傳、銷售，形成了獨(dú)特的生態(tài)鏈模式。
小米模式下，生態(tài)鏈企業(yè)與小米互為價(jià)值補(bǔ)充。小米憑借前期手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)已 積累充足用戶基礎(chǔ)，品牌自建渠道相對(duì)完備，小米 IoT 為生態(tài)鏈公司提供品牌、供應(yīng)鏈、 渠道、投融資、工業(yè)設(shè)計(jì)等方面的支持，幫助生態(tài)鏈公司推向市場并脫穎而出。相應(yīng)地，生態(tài)鏈各環(huán)節(jié)也在為小米不斷擴(kuò)大用戶群體、提供流量數(shù)據(jù)，同時(shí)也為小米集團(tuán)帶來巨 額投資收益。生態(tài)鏈企業(yè)與小米 IoT 恰好扮演了分工模式中的代工與自主品牌兩方角色。 我們認(rèn)為，小米旗下生態(tài)鏈公司迅速壯大的核心關(guān)鍵在于依托小米集團(tuán)的品牌和渠道優(yōu) 勢，但同時(shí)生態(tài)鏈公司也在為小米形成價(jià)值反哺。
憑借強(qiáng)大的品牌和渠道力，小米通過生態(tài)鏈企業(yè)可以快速開拓家電業(yè)務(wù)。對(duì)小米而 言，僅從資本結(jié)構(gòu)端切入就可以開辟這一沒有前期生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、需要巨量成本投入的 家電賽道。利用小米品牌基礎(chǔ)和現(xiàn)成渠道優(yōu)勢，公司可為生產(chǎn)提供優(yōu)質(zhì)資源加持， 并通過自主渠道進(jìn)行產(chǎn)品推廣銷售，節(jié)省營銷環(huán)節(jié)費(fèi)用。
生態(tài)鏈企業(yè)可以憑借小米平臺(tái)，突破家電龍頭的封鎖有效滲透市場。如果處于成立 初期的生態(tài)鏈企業(yè)跳脫開小米框架，面臨的是已進(jìn)入存量市場階段的國內(nèi)家電賽道， 市場格局既定且呈現(xiàn)高度寡占。作為新生代，無論從品牌認(rèn)知、產(chǎn)能布置或渠道營 銷都必須從零開始，意味著伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)的高投入。
中長期來看，為追求利潤最大化，生態(tài)鏈企業(yè)“去小米化”屢見不鮮。與微笑曲線 相對(duì)應(yīng)，小米集團(tuán)把控的是終端銷售和一部分研發(fā)設(shè)計(jì)工作，即附加價(jià)值最高的兩 端，而生態(tài)鏈公司負(fù)責(zé)代工生產(chǎn)或研發(fā)設(shè)計(jì)，整體利潤率處于較低水平。為謀求利 潤最大化，生態(tài)鏈公司“去小米化”屢見不鮮，向自主品牌延伸，同時(shí)也側(cè)面印證 了品牌運(yùn)營的價(jià)值空間大幅高于設(shè)計(jì)及生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
以石頭科技為例，乘小米生態(tài)鏈之風(fēng)迅速崛起，但其盈利質(zhì)量提漲卻依賴于“去小米化”。 石頭科技作為小米生態(tài)鏈的一環(huán)，最早借力小米起步，2016 年公司為小米 ODM 掃地機(jī) 器人，依賴于小米渠道迅速打開市場，收入利潤規(guī)模迅速增長。所謂有得必有失，小米 生態(tài)鏈企業(yè)的話語權(quán)十分有限，早期石頭科技的利潤率處于較低水平。2017 年以來公司 開始推出自主品牌產(chǎn)品，在產(chǎn)品、渠道、品牌等多方面逐步降低對(duì)小米生態(tài)鏈的依賴， “去小米化”漸獲成效，目前自主品牌已具備獨(dú)立勢能，盈利水平也大幅提升。
受益于小米生態(tài)鏈，公司規(guī)模迅速擴(kuò)張。作為掃地機(jī)器人賽道的后起之秀，公司受 益于小米生態(tài)賦能和自主品牌發(fā)力，2016 年-2020 年期間營收保持高速增長，復(fù)合 增長率達(dá) 123%。
自主品牌盈利能力大幅高于 ODM 模式。公司早期以 ODM 為主要業(yè)務(wù)模式，彼時(shí) 毛利率處于較低水平，遠(yuǎn)低于同行業(yè)的科沃斯和 iRobot。近年來，在自有品牌業(yè)務(wù) 及海外高毛利業(yè)務(wù)占比提升帶動(dòng)下公司毛利率迅速提漲，由 2016 年的 19.2%增長至 2020 年的 51.3%。拆分業(yè)務(wù)來看，米家掃地機(jī)器人的毛利率也顯著低于石頭自主品 牌水平，據(jù)招股書披露，ODM、自主品牌業(yè)務(wù)的毛利率分別為 15%、45%左右。
成功“去小米化”是石頭科技脫穎而出的關(guān)鍵原因。2016 年公司成立初期，小米的 ODM 模式占主營業(yè)務(wù)收入的絕對(duì)比重；2017 年公司開始推出自主品牌產(chǎn)品，其收 入的快速增長帶動(dòng)公司整體收入迅速提升，近年來收入占比已全面超過米家品牌。 根據(jù)公司公告，2020 年小米關(guān)聯(lián)交易、自有品牌收入占比分別為 9.3%、90.7%。
小米生態(tài)鏈模式的成功離不開小米集團(tuán)自有的品牌與渠道力量，而生態(tài)鏈企業(yè)利潤水平 的提漲路徑也進(jìn)一步證明了品牌盈利價(jià)值>生產(chǎn)盈利價(jià)值。綜上所述，我們認(rèn)為家電企 業(yè)普遍存在由生產(chǎn)制造向品牌自建延伸的天然動(dòng)力。
（四）動(dòng)因分析：謀求利潤最大化是轉(zhuǎn)型的根本動(dòng)力
家電企業(yè)為何不約而同選擇自主整合產(chǎn)業(yè)鏈、自建品牌，究其原因主要為謀求利潤最大化。家電產(chǎn)品具有貨值高、生命周期長、產(chǎn)品迭代速度慢、標(biāo)準(zhǔn)化程度高等耐用消費(fèi)品 屬性，其品牌壁壘及行業(yè)話語權(quán)更容易積累，品牌價(jià)值的吸引力更強(qiáng)，下游銷售環(huán)節(jié)能 夠直接觸達(dá)消費(fèi)者且附加價(jià)值更高。因此無論是生產(chǎn)轉(zhuǎn)創(chuàng)牌還是錨定自建品牌的模式， 都存在向微笑曲線右端延伸的天然動(dòng)力。
首先，我們對(duì)家電行業(yè)中微笑曲線不同環(huán)節(jié)的企業(yè)進(jìn)行盈利能力對(duì)比分析。
對(duì)應(yīng)不同的價(jià)值環(huán)節(jié)，我們選取代表性企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，其利潤水平契合微笑曲線規(guī) 律。以兆馳股份為代表的純代工廠商毛利率相對(duì)處于最低水平，由生產(chǎn)環(huán)節(jié)向兩端 延伸的企業(yè)如新寶、美的、小熊盈利水平漸次提升，而把控研發(fā)+品牌最高價(jià)值環(huán)節(jié) 兩端的企業(yè)如 Vesync 的毛利率處于最高水平。整體利潤率表現(xiàn)為設(shè)計(jì)+品牌>完整產(chǎn) 業(yè)鏈>代工生產(chǎn)。
值得注意的是，僅掌握價(jià)值鏈兩端的企業(yè)盈利能力雖處于高位，但由于其研發(fā)設(shè)計(jì) 與生產(chǎn)分離，在新品迭代、品類擴(kuò)張過程中將產(chǎn)生更多的溝通時(shí)間和物料成本，同 時(shí)也容易因缺乏生產(chǎn)能力而被代工商剝奪議價(jià)權(quán)。因此，完整產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營模式與品 牌設(shè)計(jì)、營銷模式各有利弊。
其次，我們對(duì)于家電行業(yè)供應(yīng)鏈上下游盈利能力對(duì)比分析。
上游原材料供應(yīng)商：利潤空間有限。基于充足的市場競爭及產(chǎn)品增值屬性弱的背景 下，原材料供應(yīng)商盈利空間有限。此外，國內(nèi)家電龍頭份額集中且往往大規(guī)模采購， 原材料供應(yīng)商議價(jià)能力不足，進(jìn)一步限制其盈利空間。我們選取鋼、銅、鋁企業(yè)的 平均盈利水平對(duì)比發(fā)現(xiàn)，其中鋼企、鋁企的平均毛利率波動(dòng)于 10%-15%，銅企僅在 5%左右，均處于較低水平。
中游零部件供應(yīng)商：議價(jià)能力決定盈利水平。生產(chǎn)家電相關(guān)閥件、管件、壓縮機(jī)等 核心零部件公司的毛利率波動(dòng)于 10%至 20%，遠(yuǎn)低于議價(jià)權(quán)更高的家電龍頭企業(yè)平 均水平。其中，三花智控憑借其業(yè)務(wù)特殊性和生產(chǎn)技術(shù)壁壘，2020 年毛利率達(dá) 29.8%。
下游渠道商：龍頭品牌商占據(jù)絕對(duì)議價(jià)主動(dòng)權(quán)。伴隨 2004 年后以格力為代表的白電 自建分銷體系建立，以白電為代表的的家電企業(yè)自有渠道話語權(quán)迅速提升。隨后以 美的為代表的“T+3”模式全面推行，提高供應(yīng)鏈效率同時(shí)進(jìn)一步扁平化渠道層級(jí)， 使渠道商話語權(quán)進(jìn)一步縮減。對(duì)比家電 KA 渠道商利潤率可以發(fā)現(xiàn)，若剔除 2020 年 疫情沖擊和近期蘇寧風(fēng)波，其毛利率水平約為 15%至 20%。
總結(jié)來看，供應(yīng)鏈各獨(dú)立環(huán)節(jié)的廠商毛利率水平均低于白電企業(yè)，但其仍掌握著一 定的利潤空間。我們認(rèn)為從利潤空間角度考慮，家電企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源整 合可以極大程度抓取各環(huán)節(jié)利潤，降低經(jīng)營成本的同時(shí)顯著提升行業(yè)話語權(quán)。
基于前文分析，我們對(duì)于家電企業(yè)的發(fā)展規(guī)律給出如下總結(jié)：
生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)是早期家電企業(yè)入局的快速通道。在前期企業(yè)稟賦稀缺、品牌力絕對(duì) 弱勢階段，企業(yè)通過布局生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)能夠迅速積累行業(yè)資源與生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)經(jīng)驗(yàn)， 是打入家電領(lǐng)域最快速的通道。
發(fā)展中期，品牌力逐漸成為家電企業(yè)角逐的抓手。基于利潤最大化考慮，家電企業(yè) 開始尋求基于品牌形象貢獻(xiàn)的溢價(jià)空間，同時(shí)規(guī)模較大的大家電龍頭開始進(jìn)行產(chǎn)業(yè) 鏈資源整合，以最大程度地抓取各環(huán)節(jié)利潤。
品牌壁壘、完備的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢助力家電龍頭進(jìn)一步鞏固份額、擴(kuò)大規(guī)模。品牌知名 度、渠道把控力、產(chǎn)業(yè)鏈整合力均需要經(jīng)過漫長的累積，一旦形成壁壘將進(jìn)一步反 哺家電龍頭，形成“馬太效應(yīng)”的強(qiáng)勁內(nèi)核。
三、行業(yè)對(duì)比：為什么是在家電產(chǎn)業(yè)中生產(chǎn)商得以轉(zhuǎn)型品牌？
除了家電行業(yè)以外，消費(fèi)、制造行業(yè)眾多且大多充斥代工環(huán)節(jié)，如電子消費(fèi)品、半導(dǎo)體、 服裝、化妝品、保健品、衛(wèi)生護(hù)理等等，在某些賽道上誕生過大型代工公司——如電子 行業(yè)的鴻海精密（富士康）、立訊精密、臺(tái)積電等供應(yīng)商，運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域的申洲國際， 化妝品行業(yè)中的科絲美詩、諾斯貝爾等，保健品和衛(wèi)生護(hù)理領(lǐng)域的仙樂健康、豪悅護(hù)理。
正如上文所言，家電行業(yè)總體呈現(xiàn)由生產(chǎn)環(huán)節(jié)向品牌運(yùn)營環(huán)節(jié)延伸的趨勢，其中不乏眾 多代工廠商成功創(chuàng)建自主品牌的案例，而這一趨勢正是其他行業(yè)的代工商難以實(shí)現(xiàn)的環(huán) 節(jié)。為探究其原因，我們選取半導(dǎo)體、紡服為例，著重分析以代工為主導(dǎo)的賽道有何特 征，以及家電生產(chǎn)廠商能夠順利創(chuàng)建品牌的關(guān)鍵因素所在。
（一）他山之石：以代工為主導(dǎo)的賽道有何特征
1、半導(dǎo)體：技術(shù)、資金壁壘下代工獨(dú)大
半導(dǎo)體行業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)壁壘極高，生產(chǎn)模式經(jīng)歷數(shù)輪變化，呈現(xiàn)出由 IDM 模式向設(shè)計(jì)與制 造相互分離的演變特征。早期半導(dǎo)體廠商如三星、英特爾均采取 IDM 模式生產(chǎn)，即自研 自產(chǎn)、自測自銷。但隨著行業(yè)發(fā)展，根據(jù)摩爾定律，集成電路上可以容納的晶體管數(shù)目 在大約每經(jīng)過 18 個(gè)月便會(huì)增加一倍，這意味著企業(yè)隨著技術(shù)制程迭代，需要頻繁更新研 發(fā)技術(shù)并迅速調(diào)整生產(chǎn)線。這將給企業(yè)造成巨額的成本負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重影響芯片設(shè)計(jì)技術(shù)的 精進(jìn)。隨著臺(tái)積電的出現(xiàn)，晶圓代工制造（Foundry）為研發(fā)企業(yè)謀求輕資產(chǎn)、重設(shè)計(jì)提 供了現(xiàn)實(shí)可能。據(jù)拓墣產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，臺(tái)積電 20Q4 市占率高達(dá) 56%，穩(wěn)坐全球 晶圓代工之首。
技術(shù)+資金壁壘是導(dǎo)致晶圓代工環(huán)節(jié)具備高話語權(quán)，是行業(yè)形成寡頭格局的重要原因。從 90nm 制程到 5nm 制程的研發(fā)過程中，具備生產(chǎn)能力的企業(yè)數(shù)量從 23 個(gè)驟降至 3 個(gè)。確 定性高回報(bào)背后的高昂投入和技術(shù)桎梏形成壁壘高墻，同時(shí)也削弱下游采購商話語權(quán)。
技術(shù)壁壘：制程改進(jìn)可有效提升芯片性能，但越小的制程意味著間隔間的硅原子數(shù) 越少，對(duì)于技術(shù)改進(jìn)、良品率保障等等提出高要求。此外，更新制程需要更高代際 的光刻機(jī)技術(shù)，光刻機(jī)的精度決定了制程的精度，例如 7/5nm 工藝的芯片需要 EUV 光刻機(jī)，目前全球僅 ASML 一家具備生產(chǎn)能力，價(jià)格昂貴且產(chǎn)量有限，壁壘深厚。
資金壁壘：連續(xù)性的技術(shù)研發(fā)、頻繁調(diào)整生產(chǎn)線、研發(fā)購置新的生產(chǎn)設(shè)備要求廠商 持續(xù)不斷地投入資金成本。例如，5nm 制程投資成本高達(dá) 150 億美金，3 倍于 14nm， 5 倍于 28nm。為建設(shè) 5nm 產(chǎn)線，2020 年臺(tái)積電計(jì)劃全年資本性支出高達(dá) 186 億美 元，這直接形成一種資金壁壘。
總的來看，技術(shù)獨(dú)立性、充足研發(fā)資金、行業(yè)準(zhǔn)入高壁壘是晶圓代工的代名詞，賽 道呈現(xiàn)寡占格局，新玩家在成本和技術(shù)端均難以進(jìn)入，龍頭代工企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈地位不 斷穩(wěn)固。基于此，晶圓代工生產(chǎn)廠商的話語權(quán)極高，且自己掌握“研發(fā)設(shè)計(jì)”的高 價(jià)值環(huán)節(jié)，并未局限于簡單的生產(chǎn)制造，因此半導(dǎo)體行業(yè)最終形成穩(wěn)定的代工產(chǎn)業(yè) 格局。
與家電行業(yè)不同，半導(dǎo)體代工生產(chǎn)商自身具備較高的話語權(quán)與盈利能力。與家電行業(yè)相 比，半導(dǎo)體生產(chǎn)環(huán)節(jié)壁壘更高，龍頭代工廠極具稀缺性，而家電生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的技術(shù)天 花板有限，生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢積累到一定程度之后，由制造層面帶來的產(chǎn)品差異不大。因此 半導(dǎo)體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)更容易積累技術(shù)優(yōu)勢壁壘，而家電的生產(chǎn)環(huán)節(jié)最終流向于效率、成本 的規(guī)模優(yōu)勢壁壘，這就導(dǎo)致了家電的代工廠商難以成為話語權(quán)的主導(dǎo)者。
2、紡服：品牌與生產(chǎn)博弈決定代工成為主要生產(chǎn)模式
紡服行業(yè)以代工為主流生產(chǎn)模式，整體產(chǎn)業(yè)鏈分工明晰。紡織服裝行業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)呈現(xiàn)產(chǎn) 品迭代快、交貨速度快、工序較為確定、重資產(chǎn)等特點(diǎn)，孕育出如申洲國際、華利集團(tuán) 等大體量、高壁壘、具備規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢的代工生產(chǎn)商。經(jīng)過充分競爭，紡服行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈 分工清晰明確并不斷深化，上游供應(yīng)商、中游制造商、下游品牌商和渠道商各環(huán)節(jié)均角 逐出成熟龍頭，各環(huán)節(jié)龍頭企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合深化壁壘。 代工生產(chǎn)穩(wěn)定作為紡服產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，究其原因，我們認(rèn)為是由品牌商和生產(chǎn)商博弈 決定所致：
品牌商：出于成本、效率、環(huán)保等方面考慮，紡服產(chǎn)業(yè)鏈有意外推生產(chǎn)環(huán)節(jié)。紡織業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)經(jīng)歷了由發(fā)達(dá)國家地區(qū)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中地區(qū)、品牌商自產(chǎn)轉(zhuǎn)移至代工商 生產(chǎn)的過程。一方面，服裝生產(chǎn)環(huán)節(jié)勞動(dòng)力和原材料成本占比較重，發(fā)展中國家及 地區(qū)具備成本優(yōu)勢。另一方面，服裝染制過程用到大量化工原料，多道工序產(chǎn)生廢 水量大且難以處理，存在環(huán)保問題。例如，據(jù)聯(lián)合國歐洲經(jīng)濟(jì)委員會(huì)測算，生產(chǎn)一 件棉襯衫和牛仔褲分別需要用水 2700L 和 7500L，而個(gè)人年均飲水量大約僅在 1000L 左右。目前紡服行業(yè)也是全球第二大耗水行業(yè)，每年產(chǎn)生廢水量占比在 20%左右。
生產(chǎn)商：下游品牌格局分散，代工環(huán)節(jié)享受規(guī)模優(yōu)勢，且向下游拓展意愿不強(qiáng)。紡 織服裝行業(yè)品牌格局較為分散，根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)顯示，2020 年中國服裝、鞋類銷售量 CR5 僅為 8.6%，品牌份額難以集中，一定程度上使得代工商向下游品牌轉(zhuǎn)變意愿較 弱。反觀代工生產(chǎn)環(huán)節(jié)，由于服裝生產(chǎn)具有相對(duì)標(biāo)品、工序較為確定等特點(diǎn)，規(guī)模 優(yōu)勢釋放的盈利空間非?？捎^。龍頭代工廠商申洲國際近年來毛利率、凈利率穩(wěn)定 保持在 30%、20%以上，標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、協(xié)同化生產(chǎn)助力申洲按時(shí)保質(zhì)保量交貨， 切入到諸多國際大牌的核心供應(yīng)商。
總結(jié)來看，在紡織行業(yè)中標(biāo)品化的代工制造鏈條同樣已經(jīng)充分成熟。品牌方選擇代 工生產(chǎn)能夠以輕資產(chǎn)模式將經(jīng)營重心放在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)、渠道布局等前后端 高盈利環(huán)節(jié)；代工商具備規(guī)模優(yōu)勢與穩(wěn)定的客戶資源，同樣享受較高的利潤空間。
與家電行業(yè)相比，紡服品牌格局分散在一定程度上抑制了生產(chǎn)商向品牌商拓展的意愿。家電屬于耐用消費(fèi)品，使用周期長且價(jià)值高，沖動(dòng)消費(fèi)可能性較低，所以家電行業(yè)的品 牌口碑容易持續(xù)積累，也就意味著品牌價(jià)值對(duì)于生產(chǎn)商的吸引力更高。而服裝的消費(fèi)頻 率高、種類迭代快、流行趨勢容易改變，品牌 C 端集中度難以提升，因此其代工商在生 產(chǎn)環(huán)節(jié)積累的規(guī)模優(yōu)勢和客戶資源反而更具吸引力。
綜上所述，半導(dǎo)體賽道中，頭部代工廠憑借技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢、資金壁壘等條件不斷提升產(chǎn) 業(yè)地位，最后因壁壘形成的供需導(dǎo)向使代工成為該賽道的必要組成部分。紡服行業(yè)中品 牌商與生產(chǎn)商經(jīng)過博弈后形成清晰穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈分工，生產(chǎn)商的盈利能力處于較高水平， 同樣使紡織代工成為補(bǔ)足產(chǎn)業(yè)的重要一環(huán)。而家電行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)壁壘相對(duì)較低，品牌 價(jià)值吸引力更高，渠道的扁平化、線上化發(fā)展也助力生產(chǎn)商更加容易觸達(dá)消費(fèi)者?；?以上特征，家電代工商向品牌商發(fā)展更具動(dòng)力且更易實(shí)現(xiàn)。
（二）回歸家電：家電賽道形成代工向創(chuàng)牌轉(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)在哪里？
為探究眾多消費(fèi)制造行業(yè)中僅有家電企業(yè)代工轉(zhuǎn)創(chuàng)牌進(jìn)程順利的原因，我們從近 20 年來 家電行業(yè)渠道、品牌、海內(nèi)外市場、消費(fèi)者需求等多方面因素變化入手進(jìn)行分析。
1、渠道呈現(xiàn)扁平化、線上化發(fā)展趨勢，打開廠商直接觸達(dá)消費(fèi)者通路。家電基于耐用消 費(fèi)品屬性，購買決策更依賴于體驗(yàn)感受，因此銷售渠道興起于線下代理分銷制，過去家 電渠道傳導(dǎo)鏈條冗長。2010 年后以京東、天貓為代表的電商渠道迅速興起，至 2020 年 家電線上銷售占比已達(dá) 50%。同時(shí)，線下渠道層級(jí)逐步削減，數(shù)字化變革打通全鏈條信 息流。全渠道信息流拉通后家電廠商更容易直接觸達(dá)消費(fèi)者，同時(shí)也更為依賴消費(fèi)者的 信息反饋進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化。因此，渠道扁平化、線上化發(fā)展大幅降低了自建品牌以及擴(kuò)大 品牌影響力的難度。
2、家電賽道集中、格局優(yōu)秀，意味著品牌價(jià)值更高，激發(fā)生產(chǎn)商自主創(chuàng)牌動(dòng)力。根據(jù)歐 睿數(shù)據(jù)，2020 年中國大家電、小家電零售量 CR5 份額分別為 60%、40.4%，相對(duì)處于高 位，僅次于消費(fèi)電子（手機(jī)等 3C）產(chǎn)品，而美妝、服裝、食品等行業(yè)格局較為分散。正 如上文分析，由于耐用消費(fèi)品、高客單價(jià)基礎(chǔ)下的慎重消費(fèi)，導(dǎo)致品牌口碑價(jià)值在家電 產(chǎn)業(yè)中得以凸顯，家電行業(yè)格局集中，即意味著微笑曲線右側(cè)的“品牌營銷”環(huán)節(jié)價(jià)值 更高，家電代工廠商相對(duì)更加具有向品牌運(yùn)營轉(zhuǎn)變的動(dòng)力。
3、海外市場線上銷售占比提升，國牌出海浪潮興起。過去國內(nèi)家電企業(yè)的海外業(yè)務(wù)以代 工訂單為主，自主品牌出海困難。疫情后跨境電商平臺(tái)興起，降低品牌觸達(dá)海外消費(fèi)者 的難度，為國牌出海提升市場認(rèn)知及渠道建設(shè)的絕佳契機(jī)。
海外傳統(tǒng)渠道商議價(jià)能力強(qiáng)，國內(nèi)家電品牌線下入局困難。在疫情之前，歐美日等 家電市場頭部份額十?dāng)?shù)年來單向集中，線下渠道層級(jí)較少且渠道商議價(jià)能力強(qiáng)，我 國家電品牌入場發(fā)展難度及代價(jià)極高。以美國為例，大家電銷售渠道中，家居建材 零售商、電器專賣店兩種渠道占比合計(jì)約五成，渠道結(jié)構(gòu)常年來較為穩(wěn)定，零售商 掌控著主要的銷售話語權(quán)，家電企業(yè)難以直接觸達(dá)消費(fèi)者。
新冠疫情催化海外電商市場繁榮，海外線上渠道跳躍式推廣。據(jù) Euromonitor 統(tǒng)計(jì)， 2019 年美國家電線上份額僅 19.2%，但至 2020 年飆升至 42.5%份額翻倍，其他東歐、 西歐、印度、韓國、日本等線上份額分別提升
9.2pct/4.4pct/7.2pct/4.8pct/0.8pct。在 此趨勢下家電行業(yè)出口額亦保持增長，2020年出口額837億美元，4年CAGR達(dá)10%。
國內(nèi)自主品牌出海迎來市場認(rèn)知及渠道建設(shè)的絕佳契機(jī)。疫情提供了絕佳契機(jī)，一 方面海外龍頭優(yōu)勢壁壘較高的線下渠道全面受損，而海外線上市場此前發(fā)展普遍較 低且渠道建立成本較低，方便我國品牌線上推廣。另一方面我國品牌具備供給優(yōu)勢 在海外品牌普遍缺貨下可加速入場。即使疫情消退，本次契機(jī)下建立的渠道也將對(duì) 相關(guān)企業(yè)帶來深遠(yuǎn)影響，其中代表受益企業(yè)為當(dāng)前在歐美市場快速崛起的石頭科技 及美的集團(tuán)，以及如安克創(chuàng)新、Vesync 等跨境電商小家電品牌。
4、國內(nèi)市場深度擁抱第三消費(fèi)時(shí)代，個(gè)性化消費(fèi)下長尾家電品類興起，低規(guī)模天花板導(dǎo) 致代工廠商優(yōu)勢折損。大眾消費(fèi)的第二消費(fèi)時(shí)代下代工廠商可充分發(fā)揮“以量取勝”、 “越多越好”優(yōu)勢，告別第二消費(fèi)時(shí)代后，當(dāng)前國內(nèi)社會(huì)涌現(xiàn)出產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)容營銷等 一系列變化，消費(fèi)單位由家庭縮小至個(gè)人，第三消費(fèi)時(shí)代下消費(fèi)者關(guān)注個(gè)性化消費(fèi)，孕 育出眾多長尾化、爆品化的小規(guī)模創(chuàng)新家電品類層。對(duì)于長尾家電品類而言，其市場規(guī) 模非常小，難以形成大量生產(chǎn)規(guī)模，代工廠的核心優(yōu)勢被折損。
綜上所述，我們對(duì)家電行業(yè)生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型順利的關(guān)鍵因素進(jìn)行總結(jié)分析。至此，我們已對(duì) 于具有生產(chǎn)商向品牌拓展趨勢的家電賽道以及代工生產(chǎn)為主導(dǎo)的其他消費(fèi)賽道分別進(jìn)行 了探討，基于以上分析，我們對(duì)家電生產(chǎn)/代工商成功轉(zhuǎn)向品牌建設(shè)的關(guān)鍵因素進(jìn)行梳理， 可總結(jié)為：
順應(yīng)微笑曲線，生產(chǎn)轉(zhuǎn)品牌的根本動(dòng)力是獲取更大利潤空間。在各產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中， 整理利潤率水平表現(xiàn)為品牌營銷>研發(fā)設(shè)計(jì)>生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，家 電生產(chǎn)商尋求高價(jià)值環(huán)節(jié)帶來的溢價(jià)空間、建設(shè)自主品牌壁壘成為其殊途同歸的選 擇。
家電企業(yè)轉(zhuǎn)型順利的關(guān)鍵原因主要為：生產(chǎn)環(huán)節(jié)壁壘有限、品牌附加價(jià)值高。與半 導(dǎo)體、紡服行業(yè)對(duì)比發(fā)現(xiàn)，一方面，家電生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)壁壘較低，生產(chǎn)技術(shù)同質(zhì) 化，在這種情況下生產(chǎn)商利潤率提漲只能依賴降低成本、提高效率等規(guī)模優(yōu)勢，促 使其更有動(dòng)力向新的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)布局。另一方面，家電行業(yè)屬于品牌口碑能夠累積 優(yōu)勢的賽道，下游格局集中且享有品牌溢價(jià)權(quán)，品牌附加價(jià)值更高，吸引生產(chǎn)商向 下游拓展。
近年來，家電行業(yè)出現(xiàn)一系列變革，渠道觸達(dá)更容易、品牌格局進(jìn)一步提升、自主品牌 出海迎來契機(jī)、長尾市場下代工廠優(yōu)勢折損等，諸多因素共同造就了家電生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)建 自主品牌進(jìn)程加速。沿這一趨勢變化，家電產(chǎn)業(yè)中全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)及自主品牌運(yùn)營商將占據(jù)利潤高地并優(yōu)勢持續(xù)擴(kuò)張。
